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pk10单码公式

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文/林蓁蓁

来源:Growth洞察启示录(ID:Growth_Revelation)

Netflix到底有多厉害?它是流媒体服务的先驱,从2007年创立以来,Netflix已获得了1.5亿个付费用户,股价增幅高达6493%!这意味着,如果你在2007年投资Netflix的股票1000$,今年你的股票价值将超过110,000$(约76万人民币)总回报率高达10,000%!

· 为什么一路高速增长的Netflix正走向尽头?(点击文末的“阅读原文”)

· Netflix是一家怎样的公司,它是如何成为硅谷神话的?

· 如果Netflix出生在中国会怎样?

上一期我们说到:Netflix因为单一且不可持续的商业模式导致其盈利能力较差,长期通过高杠杆和债务来运营。2019年Q2财报发布后,由于网飞陷入用户增长困境,加上外部竞争愈加激烈,“流媒体之战”正在打响,网飞的故事在华尔街说不通了,因此股价应声跌落。

进入今天的正题:Netflix究竟是怎样的一家公司,它又是如何超越亚马逊,成为「硅谷第一增长神话」的?

01

格局超前

首先介绍一个概念,管理哲学之父查尔斯·汉迪(Charles Handy)提出的“第二曲线”理论

“任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点(增长的极限),持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。”

这就造就了“创新者窘境”:

作为CEO,你需要有足够超前的格局和行动的魄力,在公司向成熟盈利业务高歌猛进时,偏离已有的成功路径,开辟一条新的道路。

从哲学角度来讲,笔者认为第二曲线的原理是:

“使你达到现在位置的东西,不会使你永远保持现在的位置。如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑,那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。”

破局点:创业公司实现从0到1的“增长关键点”,一旦找到这个点,企业会沿着曲线实现从1到10的增长。

极限点:在企业沿着原本的产品、渠道、技术和市场进行渐进性增长时一定会遇到“极限点”,李善友老师讲:极限点同时也是失速点,到达极限点后曲线必然下滑

典型例子:2007年,诺基亚霸占全球手机市场的头号交椅,市场占有率一度达到40%,达到手机发展史的顶峰。此时苹果刚刚推出第一代iphone智能手机,诺基亚却依然自行自路。随后智能手机的改革大潮汹涌而至,苹果完成手机史上“第二曲线”的飞跃,此后诺基亚一落千丈。

“第二曲线”替代“第一曲线”通常发生于同一领域内,一家公司打败另一家公司。然而Netflix却在公司内部完成了三次“第二曲线”的飞跃!

简单说下Netflix创立的故事:在很久很久以前,DVD租赁业的老大哥还是Blockbuster(百视达)。有天一个叫Reed Hastings的哥们儿,在Blockbuster租碟忘了还,被罚了40$的高额罚金。于是这老哥一怒之下洗劫了Blockbuster建立了Netflix,决定要改变DVD行业!在1997年,这哥们儿居然搞起了垂直电商:“用户每月交15.95$订阅费,就可以每次租赁4部电影,不限归还日期。”

同学们,1997年是个什么年?全球的电子商务都还处于萌芽阶段,亚马逊尚未成为巨头,阿里巴巴还有一年才成立!你们看看Reed Hastings,这哥们儿牛不牛!

此时,让我们来对比一下刚刚诞生的Netflix和DVD租赁业的老大哥Blockbuster的区别:

Netflix的盈利模式:收入=用户数X年费

用户体验:15.95$/月,不限次数,一次可邮寄4张。看完后寄回,自动发送已预约的下两张DVD。无限单无违约金,免费邮寄,降低用户费用及时间成本。

Blockbuster的盈利模式:租赁金/罚金一单一营收

用户体验:简单粗暴的地主模式,毫无用户体验,罚金还高得令人生气!

结局:Netflix通过更好的用户体验和年费制的业务模式,培养了单用户观看更多DVD内容的习惯。用户看DVD的数量越多,Netflix的年费制就越划算,从而获取了一大批用户,市场规模直线超越Blockbuster。2010年9月Blockbuster宣告破产。

第一曲线破局点:商业模式和用户体验上的完胜

增长杠杆:用户观看DVD数量的增加

第二曲线:2007年-2013年(流媒体服务)

2007年,Netflix在线DVD邮寄业务的如日中天,收入达12亿美元,利润6700万美元。此时从上帝视角来看,Netflix已达到第一曲线极限点。这一年,网飞爸爸干了一件破天荒的事儿—— 投入“4000万美元”转型做流媒体(streaming media,线上观影业务),通过推出第一款流媒体产品“Watch Now”来永久性地改变业务,当时流媒体服务仅作为DVD租赁业务的免费附赠产品。

随后,公司陷入营收困境,然后缺钱的网飞爸爸只能将Netflix流媒体业务从DVD租赁业务中拆分出来,单独订阅。这样一来价格比原先上涨了60%,导致Netflix在2011年第三季度流失了80万的用户,股价下跌80%!

Reed Hastings在当时是这么说的:“我搞砸了,我欠大家一个解释。很多人认为我们在宣布DVD和流媒体分离以及价格变化方面缺乏对用户的尊重和谦虚。这当然不是我们的本意,我诚挚地向你们道歉… 我们进行价格改良措施以及业务分拆,并不是为了给公司创造更多盈利,而是为了紧跟时代步伐,因为流媒体必然会成为未来最重要的趋势。

为什么Netflix要在最赚钱的时候,坚持转型做流媒体呢?

其实早在2000年,Netflix的技术团队就在研究如何通过互联网技术,让人们更直接地在线观看电影,实现更佳的用户体验。(哪怕2000年宽带网络在美国的普及率仅7%,人们下载一部普通清晰度的电影需要长达16小时)

Reed Hastings甚至做出一个非常大胆的假设:未来人们一定会摆脱DVD机的束缚。2013年DVD业务会达到极限点,然后下滑。

所以,如果Netflix不转型做流媒体,面临的很有可能就是第一曲线的迅速衰落。诚如Reed Hastings所言,“在过去的五年间,我最大的恐惧是:我们不能从DVD的成功跳跃到流媒体的成功。”

而现实中, 2010年DVD租赁业务就达到了极限点,比Reed Hastings的预言提早了三年。但是聪明的Reed Hastings依然提前了三年布局新业务。从2007年到2011年,依靠着流媒体服务,Netflix的用户量已从600万增长到2300万,增长率高达283%。

第二曲线破局点:流媒体模式的颠覆性用户体验

增长杠杆:用户在线观看时长超过DVD观看时长

第三曲线:2013年—至今(原创内容)

聪明的同学此时一定在疑惑:

Netflix第二阶段的极限点在哪里?

在于Netflix仅仅只是内容的“渠道商”!作为内容的搬运工,它不生产内容,也无权定价。但是,如果Netflix不能给用户提供足够多的观看内容,用户一定会毫不犹豫地取消订阅。所以在很长的一段时间内,Netflix只能由着版权方狮子大开口,比如《老友记》续约一年的版权费高达1亿美金!

此时Netflix意识到:内容终究是垄断的,如果哪天几大内容制作商联合起来围剿我,不卖播放版权了,我不就懵逼了吗?

于是在流媒体订阅业务处于最巅峰的时刻,Reed Hastings又做了一个让所有人震惊的决定:爹有娘有不如自己有,我要当内容生产商!

2013年,Netflix首部自制剧《纸牌屋》(House of Cards)横空出世,很快成为了在美国及40多个国家最热门的在线剧集。2013年当季新增超过300万会员,收入较去年同期增加 18%,达到 10.2 亿美元。《纸牌屋》的耀眼成绩,使得公司股价出现了近两年来最大的涨幅,连美国前任总统奥巴马都是它的忠实粉丝。

《纸牌屋》的一炮而红,仅仅只是Netflix的起点。此后,网飞爸爸马不停蹄地推出了《怪奇物语》、《马男波杰克》、《黑镜》和《爱、死亡和机器人》等9分神剧!网友们纷纷惊呼,这几年简直是全球第一内容大佬烧钱记此外,众多原创优质内容也帮助Netflix获得了源源不断的全球用户订阅量。

第三曲线破局点:自制原创内容

增长杠杆:用户观看Netflix自制内容的时长

第三曲线的极限点是什么?

笔者在上一期提出“死磕内容”模式下的恶性循环。

最初起家的DVD租赁业务从来都不是Netflix的核心竞争力,留住用户才是它保持多年高速增长的秘诀。三次“第二曲线”的飞跃,每一次Netflix都看到了未来!

笔者的碎碎念:人生也是需要第二曲线的。我认为在这个世界上,没有什么是会永不衰落的,罗马帝国延续了400年最终也是个灭亡的结局,更别提当下日新月异的互联网了。当你觉得现在非常舒适的时候,可能就是曲线即将下坠的开始。反之,当你处于人生巅峰的时候,抽出时间投入到新的领域,开始第二曲线,那么你将迎来更高维度的增长!毕竟,McKinsey & Co.的一份研究报告称:“由于人工智能的发展,2030年预计将会有7500万至3.75亿人需要重新找工作。这一数字大约占到全球所有劳动人口的3%至14%。”

02

数据为王

Netflix不是第一个做在线DVD租赁业务的选手,也不是第一个提出视频流媒体概念的公司,那么为啥它能在两个时代都坐稳第一把交椅呢?

笔者认为,这其中的关键就在网飞基于“数据为王”的科学态度,将用户体验做到了极致。

“数据为王”不是Netflix独有的文化。在硅谷,以Facebook为代表的科技公司始终强调数据为王的价值。本质是提供一种理性决策依据,让团队在面临数不清的增长策略时,作出效益最高的选择。

在大数据帮助下夺冠的“金州勇士队”,就是个很好的例子:

2011年,硅谷投资人Joe Jacob高价买下当时在NBA表现并不好的金州勇士队,利用大数据分析将它改造成了一支“冠军队”!

以前,衡量球员表现的方法往往是靠评论员和教练的目测,但是Jacob雇佣了大量数据分析师,借助大数据得出了实用的战术布置建议,比如:

· Roy Hilbbert的盖帽率几乎是David West的两倍:41.9%:23.4%。

· 如果被Kawhi Leonard防守,你基本没有可能在三分线外出手投篮;如果把防守员换成Chris Paul,你不仅在任何位置都很难投篮,而且即使投出去了也很难命中。

· 安排Stephen Curry(迷妹尖叫!)站在三分线外尽可能多投篮,他的命中率保证了高风险后的高回报。

结局:2015年6月勇士队夺得了该队40年来的首个NBA总冠军,被誉为“NBA中的Google”,成功掀起一股“数据驱动的颠覆训练方式”的新浪潮。

那么,Netflix是如何利用“数据驱动”实现用户高速增长的呢?

1) CineMatch 推荐算法:简单地说,当你登录Netflix后,你对每一个视频所做出的举动(包括点击、播放、暂停、快进、回放、退出)都会成为Netflix数据库里的一个“事件”。久而久之,它就能通过数据分析,知道你在周末的晚上喜欢看什么类型的电影,更喜欢伍迪·艾伦还是 韦斯·安德森… 这套算法让Netflix在降低成本的同时,总能帮助用户找到最符合自己喜好的内容。凭借数据,Netflix还能决策应该制作什么内容,如何基于不同的时间段、不同的客户提供不同的内容。

强大的推荐算法让Netflix拥有了90%的续订率!

2)A/B test:一张宣传海报的设计,很大概率上决定了用户是否会点开该电影。深知图像价值的Netflix工程师针对宣传海报进行了A/B测试,以影片《短暂竞赛》(The Short Game)为例,最初的默认海报无法让人第一时间理解这部影片是关于“儿童”和“高尔夫”的,于是工程师尝试了另外两个方案,转化率均高于原方案。

此后,Netflix开发了一套系统,能够自动将具有相同背景,但不同剪裁、装饰、标题、长宽比等元素的图像组合在一起,拼成一张海报,然后分别测试用户对这张海报的点击转化率和后续行为,最终挑选出转化率最高的海报。

通过无数次针对海报的A/B测试,Netflix甚至发现了一些关于图像使用中的经验心得:

· 海报上出现面部表情,更容易传达微妙的情绪,暗示故事情节的引人入胜。

· 使用反派的形象更容易被点击,无论是动画片还是真人作品。

· 海报上的角色人数超过3人时的点击率下降明显。

将“数据为王”执行到极致,连宣传海报都要做无数次A/B测试来增加其转化率的Netflix,有什么理由不该高速增长呢?

3)一定有读者认为,此时我该聊到靠大数据爆红的《纸牌屋》了。但笔者认为,这只是一个宣传噱头。“Netflix基于其3000万北美用户观看视频时留下的行为数据,预测出凯文史派西、大卫芬奇和“BBC出品”三种元素结合在一起的电视剧产品将会大火特火。”事实上,这句话的本质和“我预测金城武+李安+杨幂的营销团队结合在一起的电视剧产品将会大火特火。”没有区别。我不用大数据,只要经费和大咖到位就能火。

如果《纸牌屋》的成功真的是因为大数据,那网飞就不会拍出失败的作品了,比如《铁杉树丛》和《女子监狱》。(《纸牌屋》最后还烂尾了,一个经典的高开低走...)同样,亚马逊利用“大数据噱头”制作出的《阿尔法屋》也并没有成为热门大剧。当然,笔者从不否认大数据挖掘确实帮助Netflix制作出不少深受用户喜爱的作品。

总结:创始人Reed Hastings超前的格局,让Netflix实现了三次“第二曲线”的飞跃,每一次都能找到新的增长路径,这让Netflix一直奔跑在正确的赛道上。而Netflix一贯秉持“数据为王”的态度,把用户体验做到极致,则使得Netflix远远领跑于赛道上的其他选手。

格局超前+数据为王=6493%的超高速增长

脑洞时刻

如果Netflix生于中国会怎样,它能干倒爱优腾吗?

首先,网飞爸爸是不会进军中国的…

Reed Hastings:“世界上有太多故事要讲,Netflix当下第一要务是讲好韩国故事、印度故事、日本故事甚至波兰故事,但不是中国故事。中国视频行业的那三个大家伙实力太强大,我们现在宁愿选择把版权卖给中国公司,而不是直接进入中国市场。我很明白,Netflix 现在中国市场肯定打不过阿里巴巴。”

笔者OS:

Netflix要是在中国做出个《纸牌屋》,我们的“爱优腾”分分钟就能搞个《麻将屋》出来抗衡。但我们流行的“古装宫廷”、“宫斗职场”、“家庭伦理”、“武侠玄幻”、“抗日神剧”… 网飞爸爸大概连理解起来都很困难呢。

哪怕作为一个常年追英美剧的中国人,我也是打死都不会对“把沙僧换成漂亮小姐姐”的《西游记》产生任何一丁点儿的观看欲望的!

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